Viviamo un tempo in cui le crisi non finiscono: si sommano, si intrecciano ed entrano nelle nostre vite. Non riguardano solo l’economia o la politica: toccano il lavoro, le relazioni, il nostro equilibrio interiore. È una pressione costante, che mette alla prova le risorse di tutti.

Ma evitare la complessità non ci protegge. Al contrario, imparare ad abitarla – restare presenti anche quando le cose si fanno difficili – ci permette di affrontare meglio ciò che accade. Anche sul lavoro, dove l’incertezza è ormai la norma, serve sviluppare una nuova postura mentale.

È proprio questo dimorare nella complessità a diventare un allenamento silenzioso, un modo per riconoscere le nostre reazioni automatiche senza esserne dominati. E trasformare la pressione in consapevolezza.

Rif. bibliografici: 1. Compounded Effects of Multiple Global Crises on Mental Health, Richter et al., 2024 2. Man’s Search for Meaning, Viktor E. Frankl, 1946 3. La Méthode, Morin, 2004 4. Emotional Responses and Psychological Health in Global Crises, Lau et al., 2024

Il Ministero dell’Istruzione ha pubblicato le linee guida 2025 sull’uso dell’intelligenza artificiale nella scuola. È un passaggio che apre una domanda cruciale: cosa significa educare in un tempo in cui anche le macchine imparano?

L’intelligenza artificiale non è neutrale. Dentro ogni algoritmo ci sono scelte: valori, priorità, visioni del mondo. Proprio come un libro di testo, anche un sistema informatico non descrive: interpreta.

L’AI è un prodotto culturale. Cambia le abitudini, ridisegna le relazioni, sposta equilibri. E tutto ciò che cambia la quotidianità finisce per cambiare la società.

La domanda, allora, non è solo dove ci porta questa trasformazione, ma se ci sta portando dove vogliamo andare. E ancora prima: abbiamo un’idea della società in cui vogliamo vivere, o stiamo lasciando che sia la tecnologia a scriverla?

In questo scenario non basta preparare le nuove generazioni all’uso dell’AI: serve educarle allo spirito critico, all’immaginazione politica e a una visione più ampia della vita.

In definitiva, il modo in cui educhiamo le nuove generazioni all’AI rivela l’idea di società che vogliamo per il nostro futuro.

Le periferie sono spazi estremamente stratificati. Nate da urbanità frammentate sono attraversate da vissuti personali e collettivi che spesso assumono la forma dell’invisibile.

Condizioni particolari in cui emergono con forza l’umano e il simbolico: nuove estetiche, laboratori di solidarietà, economie informali, pratiche educative non convenzionali e innovative.

Espressioni vitali, segnali preziosi che ricordano come sia urgente fare in modo che queste esperienze non restino isolate, ma diventino parte di un disegno più ampio, sostenuto da risorse più accessibili.

Periodicamente, drammatici bagni di realtà ci spingono a rispondere ai problemi strutturali delle periferie con misure emergenziali.

Ciò che servirebbe, invece, è un approccio trasformativo a lungo termine, basato sull’empowerment e sulla tutela del benessere mentale, sull’educazione socio-affettiva, sulla cittadinanza attiva, su percorsi partecipati di rigenerazione urbana e sul rafforzamento di reti solidali capaci di durare nel tempo.

Le periferie non vanno salvate, vanno riconosciute. Sono luoghi abitati, complessi e vitali, attraversati da potenzialità e problematiche, culture ibride e capacità di resilienza.

Per dar vita a percorsi di emancipazione e benessere in questi luoghi servono alleanze solide e un quadro di riferimento stabile, sostenuto da metodologie di finanziamento all’avanguardia. Occorre costruire le basi di un ecosistema culturale, urbano e politico che offra supporto in modo accessibile, stabile e coerente alle eccellenze educative di oggi e di domani.

Gli interventi, allora, non saranno più risposta all’emergenza, ma diventeranno un gesto di giustizia sociale.

In ambito sociale, il Project Manager ha un ruolo chiave: connette territorio e progetto per facilitare l’emersione di risorse latenti.

Il PM è un mediatore sistemico, capace di muoversi tra le micro-dinamiche quotidiane e i macro-obiettivi organizzativi. Agisce come un vettore di senso, poiché traduce i bisogni in strategie e le strategie in azioni concrete.

Se supportato dalla governance, riesce a integrare le attività a breve termine con una visione di lungo periodo.

Ma nel suo lavoro vive anche un’altra dimensione: la capacità di leggere dinamiche interpersonali, governare tensioni e bilanciare aspettative. Si tratta di competenze emotive che si sviluppano nel tempo e si consolidano con l’esperienza. Il PM opera infatti all’interno di sistemi relazionali, ricchi di sfumature, la cui decodifica richiede abilità sociali e sensibilità emotiva.

Come quando, di fronte a un conflitto o a una resistenza, il PM si assume la responsabilità di fare un passo avanti, provare a sciogliere i nodi relazionali e restituire senso condiviso all’azione.

Eppure, troppo spesso il PM è percepito come un soggetto tecnico preposto a raccogliere problemi e restituire soluzioni.

Un paradosso, appunto.

Gli si chiede visione, flessibilità e leadership, ma è confinato ai margini dei processi decisionali. Deve gestire la complessità, ma è trattato come un esecutore lineare. È centrale per il tessuto relazionale, eppure gli indicatori di performance faticano a cogliere il suo operato.

Questo scollamento tra funzioni e posizione genera costi invisibili: cortocircuiti relazionali, rallentamenti nei processi, bassa coerenza progettuale e una sottovalutazione dell’impatto delle azioni del PM. Si tratta di un problema di cultura organizzativa – non di ruoli individuali – che si traduce in confusione operativa e affaticamento emotivo.

Allora il PM, probabilmente, non è solo un ingranaggio tecnico da ottimizzare, ma una chiave di lettura per trasformare l’architettura organizzativa. Perché il paradosso non riguarda più solo lui, ma il modo in cui le organizzazioni concepiscono il potere, la complessità e il cambiamento.

D'altra parte le leadership che riescono a valorizzare il PM promuovono una forma significativa di intelligenza collettiva (Lévy, 1994), riconoscibile – ad esempio – nei piccoli gesti con cui un’équipe riesce a ricomporsi dopo una crisi, ad accogliere un cambiamento improvviso o a ricucire una frattura relazionale.

Così si formano organizzazioni speciali, capaci di gestire il presente e di immaginare un futuro nuovo.

Nel panorama europeo, cresce il numero di realtà che stanno rivedendo le proprie infrastrutture digitali per allinearle a principi di eticità, sicurezza, sostenibilità e autonomia. Questa transizione non riguarda solo la privacy o il rispetto del GDPR, ma riflette una più ampia esigenza di coerenza tra strumenti operativi e valori organizzativi. Dieci esempi concreti — tra ONG, amministrazioni pubbliche e università — dimostrano che tutto questo non è solo possibile, ma già in atto.

Sea-Watch, organizzazione tedesca impegnata nel soccorso in mare, ha adottato NextCloud per gestire la condivisione di dati tra navi e terraferma, garantendo riservatezza, efficienza e autonomia gestionale. Un’esigenza simile ha guidato la scelta di Ingenieure ohne Grenzen, che ha implementato la stessa piattaforma per coordinare interventi in contesti complessi come il Nepal o il Ghana, con team distribuiti e spesso a bassa connettività.

Sul fronte della sicurezza delle comunicazioni, Avocats Sans Frontières, attiva nella tutela dei diritti umani, ha scelto Proton Mail per proteggere le proprie email, riducendo contemporaneamente i costi di gestione e aumentando la consapevolezza interna sulla cybersicurezza. Anche tre grandi ONG internazionali — Amnesty International France, Handicap International e Medici Senza Frontiere — si affidano alla piattaforma e-commerce etica RGOODS, basata sull’infrastruttura cloud di Infomaniak, per gestire in modo sicuro e responsabile la propria presenza online.

Il mondo delle pubbliche amministrazioni non è da meno. Alcuni governi federali e locali di Svezia, Germania e Svizzera hanno stretto un accordo con Nextcloud per creare una suite d’ufficio europea rispettosa della sovranità digitale. Il Comune di Monaco di Baviera, per esempio, ha sostituito strumenti commerciali con soluzioni open source, migliorando la protezione dei dati e riducendo la dipendenza da Big Tech.

Nel settore accademico, l’Università di Grenoble ha scelto di implementare una piattaforma cloud basata su OpenStack per gestire progetti didattici e di ricerca, garantendo flessibilità e sicurezza nella condivisione di dati sensibili. Una direzione simile è stata intrapresa dal CERN, che ha recentemente migrato a Kubernetes, rafforzando il proprio sistema di gestione dati grazie a soluzioni cloud indipendenti e scalabili.

A chiudere questo panorama, l’esperienza di Octree, uno studio francese che lavora nel campo della transizione ecologica. Ha scelto Infomaniak per ospitare Decidim, piattaforma open source per la democrazia partecipativa, rendendo disponibili processi decisionali digitali su un’infrastruttura sostenibile e trasparente. A livello sistemico, la European DIGITAL SME Alliance sostiene questa stessa visione, promuovendo strumenti come Proton, Nextcloud e Whereby per rafforzare l’ecosistema delle tecnologie europee sovrane.

Questi dieci esempi non solo segnalano un cambiamento in atto: rappresentano modelli operativi che funzionano. Offrono un’alternativa concreta, accessibile e replicabile a un ecosistema digitale oggi ampiamente centralizzato, opaco e — in molti casi — predatorio. Scegliere questi strumenti non è solo una questione di coerenza o di resistenza simbolica: è una strategia organizzativa, educativa e politica. È il modo in cui si dà forma a un digitale che tutela, che potenzia, che rispetta.

Quando ci si ferma un momento, ci si accorge che le scelte digitali sono scelte culturali. Ogni strumento che usiamo riflette un’idea di relazione, un sistema di valori , un modo di trattare persone e dati.

In particolare, per un’organizzazione, usare strumenti digitali allineati alla propria missione dovrebbe essere naturale, immediato, facile. Ma non lo è. O meglio: non lo era.

Fino a poco tempo fa, coniugare privacy, sicurezza, autonomia digitale, funzionalità e costi sostenibili sembrava un'utopia. Oggi le alternative esistono, funzionano, sono economiche e si gestiscono bene.

Molte organizzazioni europee, anche con centinaia di dipendenti, hanno adottato applicazioni alternative per cloud, email e messaggistica.

Qui si possono trovare alcune di queste risorse:

• European Alternatives — Rete internazionale che mappa e analizza soluzioni digitali sviluppate in Europa.
• Le Alternative – Lista — Elenco curato e in continuo aggiornamento di strumenti digitali etici, liberi e rispettosi della privacy.

La tecnologia non è solo un supporto tecnico: è un’infrastruttura culturale, e riguarda persone, relazioni, processi. Per questo vale la pena scegliere soluzioni che proteggono e rispettano gli utenti adottando modelli di rete più aperti, democratici e umani.

Una risposta concreta e funzionante a un ecosistema digitale sempre più centralizzato, opaco e — in molti casi — predatorio.

La flessibilità è un valore positivo, si lega alla capacità di adattamento, alla libertà operativa e alla riduzione delle rigidità. Ma nel tempo dell’instabilità la sua esaltazione può mascherare una fragilità sistemica.

Se non è sostenuta da una struttura chiara di ruoli e funzioni, la flessibilità scivola facilmente nella retorica e finisce per generare disorientamento, perdendo valore e forza trasformativa.

In sostanza, è una questione di intellegibilità: si tratta di sapere chi fa cosa e perché. La mancanza di chiarezza irrigidisce l’organizzazione: i passaggi diventano domande, le riunioni si moltiplicano, le risorse si disperdono. Ci pensiamo flessibili, ci ritroviamo confusi e immobili.

Ma attenzione a non cadere all'opposto, un sistema umano non è mai del tutto ordinato. Restano sempre margini di ambiguità, interpretazione e adattamento ed è per questo che abbiamo bisogno di relazioni e di fiducia.

La flessibilità è, quindi, un sistema complesso di riferimenti — organizzativi e emotivi — capace di coordinare le transizioni, dare senso ai ruoli e migliorare le relazioni.

Questa trama è centrale per non far reclinare la flessibilità verso la disfunzionalità e facilitare l'espressione delle nostre migliori capacità e competenze — e sì, anche la felicità fa parte dell’equazione.

trascrizione parziale intervento Montecitorio

Noi partiamo da una posizione che abbiamo imparato a scuola, che ci ha accompagnato nelle università, che è la divisione delle discipline, divisione delle professioni, divisione delle classi sociali, divisione tra centro e periferia, divisione tra età.

Cosa possiamo fare? Possiamo immergerci nel campo, andare sui territori, uscire dalla stazione di Piscinola-Scampia, attraversare il quartiere, farci attraversare dalle emozioni, dalle sensazioni, dai bisogni, dalle aspirazioni, dai limiti, farci scuotere da questo e poi organizzarci per produrre una risposta.

Quindi non dobbiamo difenderci. Come adulti, se vogliamo conoscere l’ambiente in cui vivono, e noi stessi viviamo, dobbiamo farci raggiungere. Questa è la definizione dell’empatia: farsi raggiungere dai sentimenti, dalle emozioni, dalle sensazioni che gli altri vivono, ma senza farci portare via.

Il secondo passaggio è predisporre i luoghi. Tutto quello che noi abbiamo detto fino ad ora si resetta, improvvisamente, nella necessità di metterci tutti d’accordo e realizzare un intervento multidisciplinare, multiprofessionale, con tutte le discipline di cui c’è bisogno su un territorio.

È lì che ci si testa e che le professionalità, incontrandosi e urtandosi, imparano ad andare d’accordo insieme. Quindi un’altra cosa di cui abbiamo bisogno è non aver paura di urtarsi, perché l’urto è un incontro e, se noi abbiamo quello spazio cognitivo che ci permette di fare dell’urto un apprendimento, possiamo predisporre spazi in cui questi ragazzi si sentono ascoltati, accolti, in cui viene restituita la dignità della vita in quanto tale.

Non perché sei figlio di un camorrista, io ti devo etichettare. Tu sei figlio e, prima di tutto, sei essere umano, quindi io posso, insieme a te, fare un percorso pedagogico, educativo e riuscire a condurmi a dialogare meglio con me stesso e con l’altro. Questa è una pratica.

Il campo mette tutti d’accordo. Io amo il campo. Abbiamo qua dei project manager e degli educatori che lavorano ogni giorno sul campo. Altri non sono qui, perché sono proprio a Scampia a lavorare in questo momento.

Quindi questo è quello che secondo me possiamo fare nella direzione di prevenire gravi danni a questi ragazzi, prevenire drammi familiari.

Prima si parlava dell’irrimediabilità. Noi dobbiamo essere consapevoli, in questo momento, che certe condotte inconsapevoli nel mondo della cura delle nuove generazioni producono danni irrimediabili a medio e lungo termine. Quindi la responsabilità è un obbligo, e per questo servono professionisti non preparati, super preparati, perché di fronte a tutto questo incontro, scontro, organizzazione, incontro di menti, discipline, la preparazione e il rischio di burnout è altissimo.

Noi non ci possiamo giocare le professionalità migliori che presidiano le nostre periferie e le nostre frontiere educative con il burnout.

Quindi l’attività interessante che facciamo a Scampia, come a Tor Bella Monaca, con ragazzi a scuola, negli istituti scolastici, deve prevedere uno spazio di pensiero, che non sia solo lo spazio dell’attività: spazio di supervisione, di programmazione, di équipe.

Quando noi viviamo il campo, viviamo immediatamente una realtà che è diversa. C’è un back office dell’intervento educativo. Questo back office non è conosciuto, se non dai tecnici, ma è questo back office che permette di far sì che l’intervento sia effettivamente efficace.

Cosa vuol dire efficace? Che io riesco a entrare in contatto con il ragazzo, riesco a entrare in contatto con la famiglia e riesco a costruire insieme un percorso evolutivo. Il grado di evoluzione non è importante. L’importante è che noi diamo e ci definiamo una meta.

Perché guardate che la difficoltà e l’impossibilità che hanno i nostri ragazzi di realizzarsi produce una frustrazione che arriva già oggi nella società come una frustata. Noi come adulti non ce ne accorgiamo, ma la sentiamo.

Quindi occuparsi delle nuove generazioni in questo, ma anche in altri modi, è sicuramente un aspetto pratico.

Avrei tante cose da dire, ma preferisco stare sull’onda del flusso e ricordarci che, come adulti, abbiamo la responsabilità di non chiuderci in uno spazio di comfort, in uno spazio fisico, in quartieri, in strade, in luoghi che noi riteniamo i nostri.

Il “punto zero” del viaggio pedagogico è il viaggio, l’incontro con la diversità. Questo incontro con la diversità ci educa alla tolleranza, alla comprensione, alla possibilità di fare questo viaggio insieme.

© Camera dei Deputati, segreteria generale

La pedagogia riduce la distanza tra i limiti soggettivi e le possibilità reali. La sua materia è l’educazione, il suo strumento l’apprendimento e la sua natura è sintesi.

I suoi fini: l’evoluzione personale e il benessere della collettività.

Sono un Educational Program Manager — lo sono diventato nel tempo, via via che ho scoperto strumenti educativi e approcci manageriali capaci di contribuire a un cambiamento positivo nella nostra società.

Progetto e realizzo interventi educativi multiprogetto, con un focus sulle comunità più vulnerabili. Mi impegno affinché siano basati su strategie condivise, evidenze scientifiche, sostenibilità economica e rispondano a bisogni reali.

Il mio obiettivo è generare un impatto concreto, duraturo e diffuso. Lavoro con team interfunzionali, mi occupo di monitoraggio operativo, cura dei partner e aggiornamento sia psicopedagogico che tecnologico.

Dedico particolare attenzione alla crescita dei project manager attraverso attività di mentoring e supervisione, finalizzate a rafforzarne le competenze operative, decisionali e relazionali. Tra le mie responsabilità strategiche rientrano la definizione dei budget, la gestione delle risorse umane e la rendicontazione verso stakeholder e organismi decisionali. Ho sviluppato e declinato framework operativi per diversi enti del terzo settore.

Non sempre è possibile, ma ritengo importante che ogni progetto si inserisca all’interno di una visione più ampia, articolata in un programma organico e coerente.

Questo approccio è cruciale soprattutto quando si lavora in contesti ad alta complessità, dove garantire continuità operativa, gestire l’incertezza, prevenire il burnout e mantenere standard elevati non è un’opzione, ma una condizione necessaria.